Po raz kolejny natrafiłem dziś na artykuł o poważnych kłopotach firmy Netflix. Z jednej strony, można powiedzieć, że to nic nowego. W końcu artykuły o problemach Netflixa pojawiały się już tyle razy, że wydawać by się mogło, że sponsorują je zazdrosne stacje telewizyjne usiłujące zaklinać w ten sposób rzeczywistość.
Tym razem jednak wydaje się, że problemy są rzeczywiste. Wskazuje na to zarówno reakcja giełdy, jak i reakcja samego Netflixa, który rozpaczliwie zmienia kolejne elementy swojej strategii, coraz bardziej odchodząc od jej pierwotnych, dumnych założeń i zachowując się jak konkurenci, stacje telewizyjne, które niedawno krytykował i od których obiecywał się różnić.
Przypomnijmy, jak miało być. Miało być więcej za mniej. Czyli mieliśmy dostawać szeroki wachlarz rozrywki wysokich lotów (na co Netflix niejednokrotnie zwracał uwagę), bez ograniczeń i za bardzo umiarkowany abonament. Więce,j Netflix jeszcze nie dawno posuwał się nawet do tego, że sam zachęcał użytkowników do dzielenia się materiałami dostępnymi w ramach abonamentu, a więc do zachowań, które wielu innych dostawców uznałoby za złamanie regulaminu bądź wręcz piractwo. A wszystko to w imię ściągnięcia coraz większej ilości odbiorców i, jak możemy się domyślać, pogrążenia konkurencji. W końcu, skoro Netflix oferuje nam dostęp do naszych ulubionych filmów i seriali, bez reklam, za cenę niższą niż kablówka, to kto będzie chciał płacić za kablówkę? Proste? Proste.
Tymczasem okazuje się, że nie można bezkarnie ignorować reguł prowadzenia biznesu, nawet jeśli tworzy się giganta tej miary co Netflix. A reguły te można prosto streścić dwoma angielskimi terminami z ekonomii; viability i sustainability.
Viability to, w dużym skrócie, zdolność do życia. Tak jak w przyrodzie; zwierzę urodzone bez mózgu nie przeżyje, podobnie jak stworzenie wyposażone wyłącznie w skrzela nie przetrwa na pustyni, z dala od zbiornika wodnego. W przypadku firmy, viability to nic innego jak zdolność do wiązania końca z końcem. Zdolność zarabiania na koszty, płacenia rachunków, wypracowywania zysku (lub przynajmniej wychodzenia na zero). Oczywiście, koniec z końcem można też wiązać na kredyt lub opierając się na stałych wzrostach sprzedaży do nowych klientów, liczyć, że rynek będzie ciągle rosnąć. Można też założyć, że zyski przyjdą za jakiś czas tak, jak robi to Musk i jego Tesla.
Sustainability to prawie to samo. Prawie, bo rozłożone w czasie. To zdolność związania końca z końcem dzisiaj, ale przede wszystkim zdolność czynienia tego za rok czy za dwa. Innymi słowy, dziś możemy działalność finansować z kredytu, sprzedaży akcji, bieżącego wzrostu, dotacji czy innych, chwilowych źródeł dochodu, ale musimy być przygotowani na to, że w pewnej chwili się skończą. Jeśli jesteśmy gigantem odzieżowym, możemy na przykład przez jakiś czas oferować ciuchy po nieco zaniżonych cenach licząc, że po wycięciu konkurencji podniesiemy je lub, na przykład obniżymy jakość obniżając tym samym koszty i przywracając zdrowy margines zysku, odzyskując rentowność. Czasem nawet się to uda, choć może okazać się, że w międzyczasie zmienią się trendy, np. ludzie uznają, że chcą bardziej dbać o środowisko i nie chcą już kupować tyle jednorazówek. A wtedy pozostaje już jedynie powiedzieć, że współczesne trendy ‘zero waste’ zagrażają ekonomii, jak to uczynił niedawno szef H&M. Może też okazać się, że nasze obniżanie ceny przyniosło skutek zupełnie inny od zamierzonego, a klienci zamiast porzucić dla nas konkurencję zdecydują się na posiadanie dwóch abonamentów, dwóch usług, jak to stało się w przypadku Netflixa. No a skoro klienci nie odeszli od dotychczasowych dostawców to, pomimo ich pozyskania wcale nie zagroziliśmy konkurencji i nasze planowane zyski wcale nie muszą się zmaterializować.
Ale, wróćmy do Netflixa jego strat. Firma ta odniosła w ciągu ostatnich 12 lat gigantyczny wręcz sukces wpisując się idealnie w oczekiwania rynku, w obecne trendy, w rozszalały dookoła nas konsumpcjonizm i oczekiwanie, że będzie nas ciągle stać na więcej. Więcej za mniej. Czyż nie tak zdobywa się dzisiaj klientów? Więcej za mniej. Nawet jeśli łamie to podstawowe, kardynalne zasady prowadzenia biznesu. Nawet jeśli ledwo wiąże się koniec z końcem, albo prowadzi się firmę na kredyt. Bo przecież większy obrót, więcej klientów… i uda nam się wyjść na swoje. Jak już wykończymy konkurencję, ściągniemy nowych klientów i tak dalej. Przecież obniżając ceny, oferując więcej za mniej ściągniemy nowych klientów, poszerzymy rynek i choć jeszcze niedawno w naszym mieście wystarczało tylko 10 knajp, teraz otworzymy 20 i będziemy wierzyć, że się uda. Bo przecież jak odpowiednio obniżymy ceny, to przyjdą do nas nowi klienci, a większy obrót i tak dalej. I tak oto co roku zwijają się dziesiątki knajp, a kolejne rodziny tracą dorobek całego życia. Niestety, w szalonym wręcz pragnieniu oferowania więcej za mniej i liczeniu, że to się opłaci dawno już doszliśmy do granic, na których przekroczenie nie mogą sobie pozwalać nawet giganci tacy jak Netflix czy wielkie sieci odzieżowe, a co dopiero drobni ciułacze.
Czemu piszę o tym wszystkim i czemu zawracam głowę czytelnikom bloga fotograficznego? Powód jest bardzo prosty; ogromny procent spośród nas postępuje dokładnie tak samo jak wspomniana knajpka próbująca sprzedawać dania a’la carte w cenie niższej niż hamburger w popularnej sieciówce, która przecież powinna stanowić wzorzec taniości. A potem zastanawiamy się, czemu nie wyszło. Często z resztą dociera to do nas za późno. Po latach harowania na dwa etaty, dorabiania by utrzymać przy życiu naszą fotograficzną fanaberię.
Fotografia to w końcu biznes taki, jak każdy inny. Jeśli chcemy z niej żyć, biznes, który prowadzimy musi spełniać dwa warunki: viability i sustainability. Musimy wiązać koniec z końcem i musimy zorganizować go tak, by mieć pewność, a przynajmniej solidne powody by sądzić, że będziemy w stanie robić to w przyszłości, a nasz plan musi zakładać, że dotacja kiedyś się skończy, aparat będzie wymagał wymiany, kredyt trzeba będzie spłacić i nie zawsze będziemy mieszkać z mamą, a ZUS nie zawsze będzie obniżony. Oczywiście, możemy liczyć, że niższa cena sprawi, że na sesję zgłoszą się osoby, które nigdy wcześniej z usług fotografa by nie skorzystały, tak jak nigdy wcześniej nie poszłyby do restauracji, ale to mrzonka. Może faktycznie przez jakiś czas damy radę pracować 7 dni w tygodniu, po 20 godzin żeby zarobić na groszowych sesjach i może nawet przez chwilę złapiemy dość klientów (choć to wątpliwe), ale na dłuższą metę to nie zadziała, wyskoczy nam nieprzewidziany wydatek albo pojawi się jeszcze bardziej zdesperowany konkurent, który, utrzymując się samemu z dotacji albo kieszonkowego zjedzie cenę jeszcze bardziej licząc, że kiedyś się odkuje. Nie wspominając już oczywiście o takich kluczowych dla prowadzenia firmy drobiazgach jak rozwój, inwestycje, tworzenie rezerwy finansowej czy zdolność do zapewnienia odpowiedniej jakości usług
Oczywiście, możemy na przykład zaproponować najtańsze kursy fotografii na rynku, ściągnąć na nie klientów, którzy nigdy by na kurs nie przyszli albo nawet odbić tych poważnych innym szkoleniowcom. Zawsze w końcu znajdzie się klient, który nie zada sobie pytania jak to się dzieje, że nagle stać go na tak wiele, że coś kosztuje tak nie wiele i nie zastanowi się, czy przypadek zamiast oszczędzać pieniądze nie marnuje czasu na szkoleniu o wątpliwej wartości. Zapewne znajdą się też klienci, którzy nie dostrzegą różnicy. Może nawet przez jakiś czas uda nam się dać więcej za mniej i zaoferować najniższą cenę bez psucia jakości tak, jak to do pewnego czasu robił Netflix. Tyle, że dochodzimy tu do dokładnie tego samego problemu, okazuje się, że chwilowe wiązanie końca z końcem za cenę zarwanych nocy, braku odpoczynku i przejadania dotacji nie gwarantuje firmie trwałości. Przy odrobinie szczęścia może uda nam się zaszkodzić konkurentom, ale ponieważ nie jesteśmy wielką korporacją, która wypełni opróżniony przez nich rynek, co najwyżej pozostawimy po sobie chwilową pustkę. A że klient będzie już przyzwyczajony do zaniżonej ceny, nikt nie będzie w stanie zaoferować odpowiedniej jakości. To oczywiście nie nasz problem … choć może i nasz, bo wcześniej, czy później dotrze do nas, że popełniamy błąd i po prostu zwiniemy interes.
Nie piszę tego tekstu dla osób, które po prostu bawią się fotografią i mają radochę, że za darmo oddadzą fotkę do publikacji w gazecie czy sprzedadzą odbitkę ‘kolekcjonerską’, którą mało kto chce kolekcjonować, za grosze. Każdy ma prawo bawić się jak lubi, nawet jeśli dzieje się to kosztem czyjejś kariery, zawodu. Choć tak naprawdę, jeśli osoby bawiące się w fotografię są w stanie odebrać komuś rynek i zabić jakąś gałąź biznesu fotograficznego to znaczy, że ta gałąź już dawno uschła, skończyła się jak tyle innych biznesów i zawodów w przeszłości i nie ma po czym płakać, ani o co walczyć. Tak po prostu jest. Może jednak warto by ci z nas, którzy fotografię bądź jej nauczanie chcą traktować jak zawód i sposób na przyszłość zaczęli traktować swój zawód poważnie i prowadzić biznes zgodnie z dwiema kardynalnymi zasadami; viability i sustainability. Tak, by w imię doraźnej iluzji zysku nie piłować gałęzi, na której się siedzi. Z całą pewnością będzie to z korzyścią dla nich, ale również i dla ich klientów, którzy będą mogli korzystać z usługi na odpowiednim poziomie wiedząc, że nie nadejdzie dzień, kiedy włączając Netflixa zamiast wysokiej klasy serialu dostaniemy kolejną operę mydlaną.